Skip to main content

5 năm LienVietPostBank: Những điều chứng ngộ

Giới thiệu: Nhân dịp kỷ niệm 5 năm thành lập LienVietPostBank (28/03/2008-28/03/2013), TS. Nguyễn Đức Hưởng, Phó Chủ tịch Thường trực HĐQT trả lời phỏng vấn Thời báo Kinh tế Việt Nam, vneconomy.vn. Dưới đây là toàn văn bài phỏng vấn.

Ngày 28/3/2008, Ngân hàng Liên Việt ra đời. Sau 5 năm, nhiều việc đã làm được và cũng có những mục tiêu chưa hoàn thành. Sau khi sáp nhập với Tiết kiệm Bưu điện, ngân hàng này đổi tên thành Ngân hàng Bưu điện Liên Việt. Ông Nguyễn Đức Hưởng, Tổng Giám đốc đầu tiên và hiện là Phó Chủ tịch Hội đồng Quản trị, nhìn lại:

- Lúc đó, ra đời trong khủng hoảng, chúng tôi xác định là trong nguy có cơ. Cá nhân tôi vẫn thường nói là may quá. Sinh sau đẻ muộn, nhìn theo và học theo các anh chị đi trước, tránh những bước chưa được của họ.

Một năm sau tôi có viết cuốn sách về khủng hoảng kinh tế toàn cầu và ảnh hưởng đến Việt Nam, đoạn cuối có dự tính về xu hướng vận động những năm tiếp theo. Bây giờ đọc lại thấy nó gần đúng như vậy. Đoạn đó dự báo, sau tác động của khủng hoảng thì sẽ đến giai đoạn giãy chết của những đại gia nửa vời và trên sàn vàng, sẽ đến “một cuộc tập trận lớn trên sàn chứng khoán và bất động sản”. Cũng như đúc kết rằng những doanh nghiệp vay trên 50% nhu cầu vốn thì báo trước một sự phá sản.

Đó cũng là đúc kết của nhiều chuyên gia trên thế giới. Lúc đó không mấy ai tin, vì đa số doanh nghiệp Việt Nam là đi vay, vay được là lãi nhiều, nên họ cho là không phù hợp.

Ở nước ta, nếu cứ thế này trong ba năm nữa thì sẽ có cuộc đổi ngôi mới, những mầm mống mới nảy sinh, những mầm mống cũ sẽ khó tồn tại nếu cứ vay quá 50% nhu cầu vốn như vậy.

Như vậy có nghĩa là các ông cũng đã lường trước được những rủi ro?

LienVietPostBank dự tính trước để có chính sách lãi suất và nguồn vốn hợp lý.

Về nguồn vốn, có lẽ chúng tôi là số ít ngân hàng không chi thêm hoa hồng huy động vốn trong dân cư, cũng như không dồn hết để cho vay.

Còn lãi suất, cho vay lãi suất cao không còn là mốt, vì nó chỉ trên sổ sách chứ còn sau đó thu được hay không mới là vấn đề, thậm chí những khách hàng đó có thể mất trong tương lai. Chúng tôi chọn chạy theo những khách hàng không cần đến mình, vì họ làm ăn tốt, chỉ chịu vay lãi suất thấp.

Hay trước đây, kinh doanh trên liên ngân hàng, có những thời điểm nhiều đề nghị vay lãi suất lên đến 24 - 25%/năm, nhưng chúng tôi nhất quyết không, mà nếu cho vay thì lãi suất phải thấp hơn. Bởi vì họ đã rất khó khăn, mình cho vay lãi cao như vậy càng chất thêm gánh nặng, như thế là có tội. Và qua những lần như thế thì mình lại có thêm những người bạn tốt.

Như ông nói, khi đưa ra dự tính về hướng vận động của kinh tế vĩ mô bốn năm trước, nhiều người không tin. Vậy làm sao ông thuyết phục được để định hướng hoạt động của LienVietPostBank?

Thời gian đầu khi mới hoạt động, Hội đồng Quản trị tin tưởng và giao định hướng hoạt động cho tôi, tạo điều kiện để làm việc. Việc đưa ra viễn cảnh chung đó, thuyết phục mọi người vì vậy cũng tương đối thuận lợi.

Với LienVietPostBank lúc đó, tôi rút kinh nghiệm từ Agribank, tức là xác định hoạt động chậm mà chắc. Trước đây tôi làm ở Agribank Kon Tum là chuyên cho vay, ra Sở Giao dịch Agribank Thăng Long thì lại chuyên huy động. Tôi thấy huy động hay hơn là cho vay. Và trong khoảng hai năm đầu chúng tôi sống chủ yếu là ở liên ngân hàng.

Sau đó hơn một năm, tôi có đưa ra những cảnh báo nội bộ về an toàn trong hoạt động của các ngân hàng thương mại, sắp đến hồi phức tạp. Đa số không ai tin, vì khi đó kinh tế có vẻ hơi hồi phục sau kích cầu.

Còn tôi thì quan niệm là làm sao phải thấy được điều xấu nhất có thể xẩy ra. Trước khi làm gì thì cần xác định cái xấu nhất là gì, có chấp nhận được hay không rồi mới làm. Cũng như khi đầu tư, cần tính tối đa chi phí, tối thiểu doanh thu thì mới thấy có lãi hay không. Tôi thấy nhiều người thì ngược lại, tối đa doanh thu, tối thiểu chi phí khi tính dự án, nhưng thực tế thì rất khó tiết kiệm chi phí hay kiểm soát những phát sinh, còn doanh thu thì khó cố để đạt được tối đa.

Không thể ở liều gặp lành được, nhất là đó liên quan đến đồng vốn của tập thể.

Ông có nói hai năm đầu LienVietPostBank sống chủ yếu trên liên ngân hàng, thế còn những năm sau đó?

Chúng tôi lao vào những cái người ta chưa làm, hoặc đang sợ. Ví dụ như kinh doanh phái sinh liên thông với thị trường nước ngoài. Khi chúng tôi đưa lên, trong giấy phép Ngân hàng Nhà nước cấp có thêm cầu là tự chịu trách nhiệm trước kết quả kinh doanh và trước pháp luật. Nhưng được Ngân hàng Nhà nước tin tưởng. Sau khi triển khai thì chúng tôi thành công. Đó là một nguồn lớn, như năm rồi chúng tôi dành khoảng 300 triệu USD cho hoạt động này.

Tất nhiên, ngân hàng là trung gian tài chính, huy động và cho vay. Đó cũng là hoạt động chính. Song, những năm gần đây một hướng chủ đạo của LienVietPostBank là làm bạn với nông dân.

Khi làm bạn với nông dân, có những người cười chúng tôi, cứ nghĩ chúng tôi đi làm chính trị. Đúng là chúng tôi có ý thức chính trị thật, nhưng chúng tôi nghĩ chính nông dân sẽ cứu mình. Tôi đúc kết từ Agribank, ngân hàng không phải là ân nhân của nông dân, mà nông dân mới là ân nhân của ngân hàng. Chúng tôi muốn đi tìm những ân nhân đó. Nên LienVietPostBank dành hơn 40% dư nợ cho khu vực nông nghiệp - nông thôn.

Đấy cũng là phương châm không bỏ trứng vào một giỏ. Rất nhiều hộ nông dân vay vốn, nếu có rủi ro thì mỗi nhà một ít, qua mỗi vụ mùa họ lại trả được. Còn một dự án ở thành phố có thể bằng cho vay cả triệu nông dân, nếu có rủi ro thì có thể mất hết.

Còn huy động, khi sáp nhập Tiết kiệm Bưu điện, chúng tôi mới ngộ ra, mặc dù đã làm ngân hàng lâu rồi, là huy động vốn thì nên huy động ở dân nghèo mới thực sự hiệu quả.

Lâu nay thì vẫn quen tìm dân giàu ở thành phố, nhưng nhiều người thường đứng núi này trông núi nọ, thấy lãi suất ở đâu cao thì lại rút đi chỗ khác, hoặc họ hay có các dự án, kế hoạch linh hoạt nên tiền gửi rất tạm thời. Cho nên, nếu lệ thuộc quá nhiều, có tỷ trọng quá lớn tiền gửi ở nhóm khách hàng này thường dễ gặp khó khăn thanh khoản, vì họ đã rút là rút lớn và đồng loạt.

Còn với dân nghèo, qua hệ thống tiết kiệm bưu điện thì thấy các địa bàn Cao Bằng, Bắc Cạn, Nghệ An, Hà Tĩnh chính là những nơi có nguồn vốn ổn định nhất. Người dân gom góp từng ít một, gửi ngân hàng và không quan tâm nhiều đến việc rút gốc. Họ xem đó là tài sản tích lũy phòng khi ốm đau, dành cho con cái sau này… Cứ tích tụ lại như vậy. Đó là bản chất vốn để dành.

Khi làm bạn với nông dân, chúng tôi học được đức tính đó. Có những nguồn vốn cứ tích tụ, như là “quên” đi mà không bung ra, và đến lúc nó phát huy giá trị.

Năm năm trước ra đời trong khủng hoảng, và nay bối cảnh cũng có nhiều khó khăn, vậy LienVietPostBank có điều chỉnh lại chiến lược hay mục tiêu của mình không?

Mỗi năm một khác biệt, không thể áp năm này cho năm khác được. Sau 5 năm chúng tôi đã làm được rất nhiều việc. Và nếu 5 năm tiếp làm được nhiều việc nữa thì chắc chắn là phát triển nóng, sẽ có những rủi ro ngay lập tức.

Sau 5 năm LienVietPostBank đã có hơn 70.000 tỷ đồng tổng tài sản, lợi nhuận mỗi năm được khoảng 1.000 tỷ đồng, mạng lưới thì rất lớn qua sáp nhập Tiết kiệm Bưu điện mà như chúng tôi nói trước đây là chỉ qua 1 năm đã mở rộng được bằng cả trăm năm. Đúng như thế thật, hiện nay cực kỳ khó khăn để lập thêm được 1 phòng giao dịch/chi nhánh mới, mà nếu cứ thế này thì trăm năm nữa cũng không làm được. Đó là một mạng lưới rất tốt cho một ngân hàng bán lẻ.

Thời gian qua chúng tôi tiếp nhiều tổ chức nước ngoài đến tìm hiểu và muốn đầu tư vào LienVietPostBank, vì có mạng lưới thuận lợi như vậy.

Năm năm tới chúng tôi chủ yếu dành một nửa thời gian để củng cố những gì đã có. Cũng như hệ thống các ngân hàng Việt Nam nói chung, trong vòng ba năm tới chủ yếu là tái cơ cấu, củng cố sự ổn định trước khi tính tới sự phát triển mạnh. Kinh tế vĩ mô cũng vậy, từ nay đến 2016 vẫn là làm sao để giữ ổn định, sau đó mới phát triển mạnh hay không.

Ông có nói là có những tổ chức nước ngoài đến tìm hiểu. Vậy LienVietPostBank có tính chọn cổ đông chiến lược nước ngoài không?

Trong vòng hai năm tới chúng tôi chưa tính đến, mà tập trung củng cố những gì đang có. Sau đó thuận lợi thì có thể. Chúng tôi đánh giá rất cao về năng lực quản trị của các tổ chức nước ngoài, nhưng áp dụng vào ngay thì có những khó khăn nhất định.

Chúng tôi vẫn nói vui rằng trong kinh doanh phải có sự kết hợp, cơ chế thị trường và định hướng xã hội chủ nghĩa, phải nhuần nhuyễn. Mà để nhuần nhuyễn thì tôi nghĩ chỉ có những người Việt Nam giỏi mới làm được.

Về lâu dài, chúng tôi mới thành lập và hoạt động, đường còn dài, không có gì mà vội để bán vốn cho nước ngoài. Mà muốn tìm được bạn tốt thì trước hết mình phải tốt cái đã.

Điểm lại sau 5 năm, so với mục tiêu ban đầu, LienVietPostBank đã đạt và chưa đạt được gì, thưa ông?

Cơ bản các mục tiêu đã đạt được. LienVietPostBank được xếp vào nhóm 1 của hệ thống các ngân hàng thương mại Việt Nam. Tổng tài sản mục tiêu là 50 - 60 nghìn tỷ đồng thì nay đã trên 70 nghìn tỷ đồng.

Quan điểm chung của chúng tôi là gắn kinh doanh với xã hội, thượng tôn pháp luật, còn trên thị trường thì không có đối thủ. Vì chúng tôi xác định các ngân hàng khác là bạn, là đối tác, chúng tôi sinh sau đẻ muộn và muốn làm bạn với mọi người. Và may mắn là có được nhiều bạn, nhiều anh chị đi trước giúp đỡ.

Có một cái chúng tôi vẫn phải quyết tâm thực hiện, đối với cán bộ nhân viên làm sao sống bằng lương và giàu bằng thưởng. Chúng tôi đã tuyên bố với anh chị em trên toàn hệ thống, biên chế có thể giảm do sắp xếp kinh doanh, nhưng lương thì không bao giờ giảm. Còn thưởng, LienVietPostBank vẫn là một thành viên có chế độ cao trong hệ thống.

Với cổ đông, cổ tức được duy trì. Mấy năm rồi, trước thực tế của lạm phát, chúng tôi xác định đồng tiền đi trước là đồng tiền khôn, nên trả cổ tức trước hàng quý, chỉ trả tiền mặt chứ không cổ phiếu, lúc nào cũng cố gắng hơn gửi tiết kiệm.

Cái hiện chưa được nhưng đang thực hiện là làm sao cán bộ nhân viên sống bằng lương, giàu bằng thưởng.

Nhìn lại, nhiều ngân hàng sau 15 - 20 năm quy mô tổng tài sản mới chỉ 20 - 30 nghìn tỷ đồng, còn LienVietPostBank chỉ sau 5 năm đã hơn 70 nghìn tỷ đồng. Một bước với quy mô như vậy có tạo choáng ngợp trong điều hành, tổ chức hoạt động và quản trị rủi ro không, thưa ông?

Theo tôi thì cần phân tích và nhìn vào cơ cấu tài sản. Nếu ngân hàng nào có cơ cấu lớn là tín dụng thì mới đáng lo. Còn LienVietPostBank trong 70 nghìn đó tín dụng chỉ khoảng 30 nghìn thôi. Chúng tôi tập trung cho dịch vụ, dù chưa thực sự phát triển mạnh. Các ngân hàng hiện đại đều tập trung cho dịch vụ chứ không lệ thuộc quá nhiều vào tín dụng. Chỉ cho vay đơn thuần thì nhiều rủi ro.

Tất nhiên yếu tố con người luôn là ưu tiên hàng đầu ngay từ khi thành lập. Không hẳn phải là những người giỏi nhất, mà tôi cho quan trọng là họ gắn được với văn hóa, quan điểm và chiến lược của doanh nghiệp để phát huy tài năng của mình. Chúng tôi tự hào khi có được môi trường để phát huy những tài năng.

Còn những điều rút ra từ 5 năm qua…

Đó là chăm sóc khách hàng sao cho đúng.

Trước đây tôi có nói vui về hình ảnh tình yêu nam nữ, nhưng đúng là như vậy. Nhiều anh rất thích đi tìm các cô gái mới, xinh đẹp, nhưng khi đã có được họ rồi thì bỏ bê, lại đi tìm những cô khác, ngóng theo cô khác.

Còn LienVietPostBank thì luôn trải, luôn giữ thảm đỏ với khách hàng cũ, làm sao để giữ được họ, để họ gắn bó. Bởi thực tế là, chi phí để đi tìm, lôi kéo khách hàng mới sẽ lớn hơn, trong khi khách hàng cũ càng gắn bó càng cho giá trị lâu dài.

Cũng như đã nói ở trên, điều rút ra nữa là tri ân nông dân, họ là ân nhân của chúng tôi.
 
Cái nữa là, chúng tôi có được may mắn khi không phải đối mặt với áp lực lớn về lợi nhuận. Các cổ đông lớn có thể nói là không đòi hỏi phải luôn tạo lợi nhuận lớn, cổ tức cao hay gây sức ép phải đạt các mức này nọ. Như năm rồi, họ sẵn sàng chia sẻ cổ tức, để đảm bảo lương thưởng cho cán bộ nhân viên, đầu tư cho giá trị lâu dài.

Còn nay, kinh doanh trong giai đoạn này thực sự là thử thách lớn. Chúng tôi tự nhủ là không lúc nào được thỏa mãn, lúc nào cũng phải nghĩ cái gì xấu nhất thì sẽ như thế nào để chủ động trong hoạt động. Bước thì bước từ từ thôi.

Các tin đã đưa